新华社记者梁冬、马晓成
曾连续24个月持续亏损的我国重型装备“航母”——中国第一重型机械集团公司，从改革用人制度入手，重新构建与市场相适应的体制机制，激发了职工创新热情，使曾经迷茫的干部职工又找回了“精气神”，2017年一举扭亏为盈，全年实现营业收入102.95亿元，同比增长221.27%;实现利润1.08亿元，同比增利55.82亿元，这些实践为国企改革提供了样本。
市场倒逼生产：成本核算到每个岗位
“跟客户约定的交货日期快到了，现在生产能否保证按期交货……”在中国一重早间运营调度会上，一名负责营销的常务副总裁的提问像连珠炮，项目承接部门、技术部门负责人谨慎回答，生怕因本部门造成对客户的违约。中国一重每天7点30分的例会由来已久，公司改革以来，原本四平八稳的“早会”却不时透着“火药味”。
“以前例会的主持人是生产部门，车间生产什么，营销就卖什么;现在例会由营销部门牵头，不但要汇报生产进度，通告质量问题、交货时间，还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理部门，用市场倒逼生产。”铸锻钢事业部财务总监周金波说。
自2014年开始，随着外部市场的变化，中国一重开始显得“不适应”，企业连续24个月亏损。面对困境，中国一重开展全员大讨论找准了“病根”：长期形成了等订单上门的惯性，思想上没能及时适应市场角色。
“市场需求就是努力方向，为提高管控成本和生产效率，企业通过内部模拟法人、精细化考核等措施，将成本核算到每个岗位和部门，树立全员市场意识。”周金波举例说，改革后铸锻钢事业部的生产成本大幅下降，其中炼钢分厂去年吨钢成本由过去的7400元降至5600元，仅钢水成本就降下2亿元。
铸锻钢事业部炼钢分厂工人李明说：“以前我们不考虑成本，现在企业通过考核把节约能源和个人奖励结合，不仅成本下降，个人收入也增加了。”
干部“起立”：对用人制度动“大手术”
中国一重一度有在职员工近万人，其中各类管理人员占比曾高达14.6%。僵化的管理体制带来的是干部推诿扯皮，职工缺乏干事热情。“改革首先要从干部改起。”中国一重董事长刘明忠说。
“由于废品率达到10%，2016年炼钢分厂4名领导被全部‘起立’，经过层层考核，原来4个领导仅有1个聘上，其他3个都变成了一般员工，如此改革力度建厂以来从未有过。”炼钢分厂副厂长关军学说。
针对层级多、效率低的弊病，中国一重将19个管理部门精减至13个，撤销总部职能部门业务科室69个，取消二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个。在削减干部职数的基础上，对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘。
周金波是原集团公司财务部部长助理，在人事改革中没有竞聘到集团公司岗位的他，成了集团公司下属事业部的员工。“我们采取‘5+2’公开竞聘模式，一共7名评委，其中相关行业国企、咨询机构专家等组成的外部评委5人、内部评委2人，在评委数据库里随机抽选，公开公平公正，没聘上我也服气。”
系列改革后，中国一重中层干部由320人缩减至190人，减少比例高达40%，本着职工自愿、双向选择等原则，公司制定了提前退休、内部退养、转岗培训等6条安置通道，解决了干部能上不能下的问题，公司管理人员占比降至6.5%，一线人员比例升至57.2%。
全员创新：提高核心竞争力
近年来，中国一重先后参与了“煤制油”成套技术开发等多项重大产品研制，尤其去年参研的重大项目先后获得了国家科技进步一等奖和二等奖。企业在科研攻坚中深刻认识到，创新不仅是研发部门的事儿，更需要全员参与。
“以前就是按说明书死干活，活没少干、效率却不高，现在要求全员做预算，大伙都想办法创新工艺、提升效率，收入也上来了。”重型装备制造分厂机加一班班长万玉柱说。
在重型装备制造分厂，记者在墙上看到了厂里劳模创新工作室的课题跟踪表，上面密密麻麻地列着十余个内部创新课题。“职工张亮针对卷取机工作问题提出的解决办法，效率提高了20%，我们就用他的名字命名这套工作方法，为职工树立创新标杆。”重型装备制造分厂厂长刘畅说。
重创新，奖创新，中国一重让人才有了用武之地。在公司首席技术专家刘伯明带头的劳模创新工作室里，也贴满了课题项目名称，不时有工人来探讨技术方法。“公司不好时我也想过离开，但如今对技术创新进行真金白银的奖励，打造‘大工匠’、‘首席技术专家’等，让我们这些靠技术吃饭的人安了心。”刘伯明说。
目前，中国一重的创新工作室几乎覆盖到全部的制造厂，设计人员和一线“蓝领”不断焕发出惊人的创造力，成为推动国企高质量发展的原动力。
